I - Google as a Platform

1. The Google business model
2. Google’s search for new ad supports
3. Google’s video strategy
4. Google’s Mobile Strategy

II  - Google in its ecosystem

1. Google and the crowds
2. Google and the acquisition of traffic
3. Investing in Internet Access infrastructures
4. Google and the developers
5. The promotion of a more open Web and Mobile environment
6. Creative destruction

Aussi une présentation sur les facteurs de succès de Google via plusieurs questions/réponses très pertinentes pour le futur d’Internet.

• Pourquoi Google ne connaîtra pas la crise ?
• Comment Google va changer le monde du mobile ?
• Pourquoi YouTube n’est pas un portail ?
• Pourquoi Microsoft craint Google ?
• Comment Google souhaite contrer Facebook ?
• Pourquoi Google achète des satellites ?
• Comment Google achète du trafic ?
• Pourquoi Google a-t-il acheté DoubleClick ?
• Pourquoi Google ne monétise pas tous ses services ?
• Comment Google exploite le travail des développeurs Open Source ?
• Comment Google a investi le marché publicitaire offline ?
• Pourquoi Google nous vole nos voix ?
• Pourquoi le PageRank n’est pas un véritable avantage concurrentiel ?
• Comment Google transforme la publicité en information et en performance ?

” Les concepts et technologies Web 2.0 offrent de manière intrinsèque des possibilités d’interaction sans précédent qui contribuent à stimuler l’innovation, la réactivité et l’agilité.

Ils vous permettent notamment de :

• tirer parti de l’intelligence collective de vos employés.
  En exploitant efficacement les communautés, vous pouvez développer des systèmes et des processus qui se perfectionnent à mesure que les employés les utilisent, et ainsi promouvoir l’innovation.
• découvrir et exploiter des communautés d’intérêt spécifiques.
  Vous pouvez établir des réseaux de relations afin de partager et d’agréger les connaissances d’une multitude d’utilisateurs dans des domaines d’expertise métier spécifiques. Cela peut vous permettre, par exemple, d’identifier les tendances les plus marquantes à l’échelle de l’entreprise ou de l’industrie.
• connecter plus efficacement les utilisateurs les uns aux autres et leur donner accès à des informations pertinentes.
  Ceux-ci peuvent utiliser des applications situationnelles pour pouvoir accéder rapidement à des services spécifiques en fonction de leur rôle respectif. Ces applications peuvent être assemblées et réassemblées au gré des besoin. “

De plus, dans la section Web 2.0 Goes to Work for Business du site Web de IBM, vous avec une présentation de l’ensemble des outils d’une entreprise 2.0.

Social networking tools and communities

Now that you can connect with people and teams in ways that simply weren’t possible before, you’ll need to choose the tools that best meet your specific needs. You may be augmenting an existing collaboration solution or looking for a better way to tap into job-related networks to participate and access new levels of expertise. In any case, there is a wealth of information to help guide you, communities to learn from and sandbox areas that enable you to try the technologies out. Here is a sampling of IBM Web 2.0 tools that can help you increase your work quality and effectiveness by discovering and reusing the wisdom of “crowds”, or communities and participating based on your preferred working style.

Via un message Twitter de Timothee Mervillon.

• Xavier Aucompte et Vincent Berthelot sont à la barre du Blog des Managers 2.0. Les intranet 2.0, les communauté virtuelle, la gestion des connaissances, le management, le Web 2.0, etc.
• Claude Malaison du blogue Émergence Web partage ses recherches et réflexions sur l’entreprise 2.0. Il participe à plusieurs conférence au Canada, dont le Webcom, aux États-Unis et en France.
• Fred Cavazza a créé un nouveau blogue sur le thème de l’entreprise 2.0. Il en parlais déjà sur son blogue principal, mais il concentre les contenus sur entreprise20.fr.
  

That this is getting at is Web 2.0 takes work to build to get through the earth, but once built it can suffer from imperfections and still work well. The tunnel can crack and crumble a little, but still get used with diminished capacity. We can look at Facebook, which has a rather poor interface and still gets used. Twitter is another example of a Web 2.0 solution that has its structural deficiencies and outages, but it still used as well as still loved (their Fail Whale is on a t-shirt now and a badge of pride worn by loyal users).

The Enterprise 2.0 tunnel is built under water. This takes more engineering understanding, but it also requires more fault testing and assurances. A crack or crumbling of a tool inside an organization is not seen kindly and raises doubts around the viability of the tool. The shear volume of users inside an organization using these tools is orders of magnitude less than in the open consumer web world, but faults are more deadly”

La métaphore est intéressante parce que effectivement, construire un tunnel dans le roc, donc les applications du Web 2.0, ne sont pas nécessairement les plus solides et stables, le produit peut être remplacé et le comportement social est assez populaire pour continuer d’exister (confiance et intérêt). Alors que dans le cadre d’une organisation, c’est comme un tunnel sous l’eau, les gens ont peur des conséquences des fuites, des erreurs potentielles et des répercussions professionnelles et concurrentielles.

Aussi, l’auteur fait référence à un de ses anciens billets : Enterprise Social Tools: Components for Success

Enterprise 2.0 is more than just tools [...] as it also includes interface/interaction design for ease of use, sociality, and encouragement of use. The two biggest factors that are needed inside an organization that can receive less attention on the web are the sociality and encouragement of use.

Comprendre la sociabilité (communication, psychosociologie et anthropologie) et l’encouragement (mobilisation, appropriation) sont deux facteurs très importants pour qu’une entreprise soit innovante et plus 2.0.

Finalement, il nous parle de la distance entre les technologies de gestion et de partage des connaissances et les personnes dans l’action. Plusieurs décisions sont pris rapidement et non documenté.

As the iterative processes of development, design, and solution engineering are happening at quicker and smaller increments the intelligence behind the decisions is not being captured or shared. This is largely because of the tools.

Vraiment un excellent billet avec beaucoup de contenu et de perspective. Beaucoup de référence à d’autres de ses billets tout aussi intéressants. Beaucoup de datamining dans son blogue en perspective. Et hop, je l’inscris dans mon Bloglines et même sur mon blogroll !

Via elearnspace.

Ceux qui y participent :

Olivier Girault, Claire Leblond, Isabelle Brisset, Maylis Bayvet, Claude Malaison, Sabrina Vainberg, Éric Blot, Aurelie Duclos, Geoffroi Garon

Mes notes en vrac

• Conséquences du choc démographique (départ à la retraite) :
  Pénurie des talents, Fidélisation, réapprendre ce que l’on connaissait déjà, Départs des savoirs, Inflation des salaire, Baisse de la productivité, migration professionnelles incontrôlées.
• Solutions : capter tout ce que le travailleur sait et retravailler son savoir
  Un savoir faire, les processus et l’organisation interne, comment on travaillait avant, les détails sur les dossiers, l’historique des relations avec les prestataires, les bonne personnes à contacter, ceux qui le contact. (le travailleur expérimenté  le rôle de d’ambassadeur parce que reconnaissance de l’extérieur).
• Former et transmettre ce savoir, interroger et écrire tout ce qui ne l’est pas déjà.
  Mais la crise est inévitable, dès 2011 ! Donc les entreprises vont perdre nécessairement ! Il faut réagir très rapidement!

• Nouvelle solution : essayons le réseau social interne
  Réseau, des savoirs naissent sur les sites participatifs, les recruteurs vont chercher des infos sur les réseaux, apparition de communauté de salarié, les consultants (ancien travailleur retraité) vont être sur les réseaux sociaux.

• Démarche : Comment mettre en oeuvre un réseau social d’entreprise
  1. Où chacun se présente
  2. Où l’on demande de créer des lien entre
  3. Où l’on échange et structure sa documentation
  4. Où l’on commente et annote les documents
• Objectif du réseau social d’entreprise (récupération de la connaissance)
  Le réseau n’est pas la solution complète, mais en complémentaire
  1. à la structuration du portfolio (outil testamentaire de l’employé)
  2. l’information non dite (construction des connexions entre personnes et documents
  Permet de créer une carte génétique professionnelle !
• Modèle d’implantation

• Exemple transport public
  45% des chauffeurs expérimentés vont partir à la retraite

• Remarques :
  1. Près à utiliser les réseaux sociaux (avec formation et encadrement), mais pas si loin de jeune
  2. Ils utilisent les ordinateurs (personnel, cellulaire)
  3. Ils sont plus papier, mais dans le réseau social d’entreprise, ils vont entrez les données une seule fois
  (Les laissé parler (storytelling) et les valoriser dans ce rôle de transfère)

• Conclusion
  Il manque la notion humaine des portails de type Intranet.  Capitaliser l’essentiel rapidement !!!

Mon appréciation de la conférence web sur les réseaux sociaux d’entreprises

Volet contenu : J’ai beaucoup aimé le contenu de cette conférence très concrète et logique. Mixer les réseaux sociaux et la gestion des connaissances. En avant avec les communautés de pratique et le e-learning.

Volet technique : Correct mais pas complètement efficace, perte de connexion, son

Volet participation : La conférence a été trop linéaire, l’interaction à la fin seulement. J’aurais pensez à des blocs de contenu avec discussion à chaque fois ! 39 demandes de participations, mais 9 participants en ligne lors de l’événement.

Bravo !

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Mise à jour  :

Commentaire de Eric Blot : Le risque de partager trop et le vol de connaissances par clé USB ! La sécurité est un des freins à l’usage des réseaux sociaux (médias sociaux) en entreprise. Solution, personne n’as accès à toute l’information, seulement selon ces droits (besoins).

Commentaire de Xavier Aucompte : Choix technologique, par exemple Elgg, Insoheris, Microsoft, IBM, devoir évaluer le besoins du réseau social pour la connaissance (gestion du document) ou pour la collaboration. Futur selon lui, créer des portfolios simples pour ne pas emcombrer via les réseaux sociaux. Construction de récupération des savoirs des travailleurs qui partent à la retraite. C’est du savoir stable. L’innovation est basée sur du savoir dynamique. Donc le risque de la sécurité est vrai mais sur la partie du savoir stratégique. Il faut briser le cloisonnement des connaissances pour atteindre l’innovation.

Commentaire de Pascal Bernardon : Vers une économie de la relation ! Parce que l’intérêt de participer au réseau social, c’est de partager, de diffuser ses connaissances, ses compétences, ses intérêts. Ce sera pareil pour les entreprises si elles veulent innover et demeurer compétitives.

]]> http://organisation.biotope.tv/2008/08/management/web-conference-les-reseaux-sociaux-et-la-transmission-de-la-connaissance-le-defi-des-departs-a-la-retraite/feed/ http://organisation.biotope.tv/2008/08/entreprise-20/11-defis-et-strategies-pour-les-entreprises-fournisseurs-pme-et-startups-de-produits-et-services-pour-lentreprise-20/ http://organisation.biotope.tv/2008/08/entreprise-20/11-defis-et-strategies-pour-les-entreprises-fournisseurs-pme-et-startups-de-produits-et-services-pour-lentreprise-20/#comments Thu, 21 Aug 2008 17:08:45 +0000 Geoffroi http://organisation.biotope.tv/?p=14 Un second article de Bernard Lunn sur le site ReadWriteWeb sur le thème de l’entreprise 2.0.  Le premier article de la série était Le défi des grandes entreprises avec le Web 2.0 ? Passer de l’organisation de la rareté à l’organisation de l’innovation. Cette fois-ci, avec son billet 11 Things Startups Should Know About Enterprise 2.0, il s’intéresse aux très nombreuses entreprises fournisseurs de produits et services Web 2.0 destinés aux grandes entreprises et organisations. Voici les 11 conseils qu’ils prodigue en spécifiant que c’est une vue globale de la situation.

1. Subscriptions are the best revenue you can get. Subscription revenue is more recession proof than advertising and more predictable than traditional enterprise software licensing. As long as you don’t mess up, you will have a low churn rate. Then your new subscriptions drive your revenue growth.
2. It is much easier to get subscriptions from a business than from consumers. Sure we all love the idea of consumer subscriptions, the potential is enormous. But do this reality check. How many subscriptions do you pay for? How many current subscription costs would you love to eliminate or drastically reduce? What would your really (no, really) agree to pay for every month? We are in a serious consumer recession in the developed markets that may last a while. What was always hard, just got an awful lot harder. Selling to business is much easier, if you focus hard on the next rule.
3. The other 80/20 rule. 80% of enterprise IT budgets just “keep the lights on”. Only 20% goes to new stuff. I learned this in the technology nuclear winter in 2002, when a 20% cut in IT budgets meant that no (zero, nada) new projects were approved. If you can show how to reduce that 80%, you get a better shot at the 20%. That 80% market is a replacement market. You need to know what cost you are replacing. The incumbents are looking at the 20% budget as well and they have the inside track. You have to attack the 80% to make it big.
4. “Parallel replacement” is new. The old enterprise replacement market was based on capital expenditure write offs. If the client bought a $1m license fee over 5 years ago, you had a shot at selling another license fee for something “better, faster, cheaper”. In the new enterprise world of SAAS and open source, upfront license fees are the exception rather than the rule. Buyers prefer to hold onto the old stuff a bit longer until they can see either an open source or SAAS alternative. Replacement is always very risky, leaving incumbents in control and startups banging outside the door in frustration. So you need to show that you can run in parallel with the existing solution for a period until you are established enough to be a viable, safe replacement. Step 1 is run in parallel, step 2 is replace. This is what Google Apps and Zoho are doing to Microsoft office (I use both Google Apps and MS Office. Even though I use Office less frequently I own a license, so why delete it? When I get a new laptop I will decide whether I need to buy Office). To play this new parallel replacement game you need to a) offer a free entry point (the Freemium strategy) so you get traction with a low cost of sale and b) you need to show one very clear new value proposition that will tap into that 20% budget for new stuff.
5. Have one simple new “blue ocean” value proposition that any business user can understand. You need this to access the 20% of budget going to new stuff. Being “cloudy” is not a value proposition, it is simple]y a way to deliver your value proposition. The incumbent can always launch their SAAS equivalent. Your free entry level just gets you through the door so that you get a chance to upsell to your subscription; free is not a value proposition. You have to show how you will do something really basic such as either a) increase revenue with a low cost of sale or, b) reduce cost on an existing process or c) create strategic sustainable advantage in measurable ways. Most likely you will do this by enabling better collaboration/communication, both within the enterprise but also, more critically, outside the firewall to the “extended enterprise”. For a startup, this has to be “blue ocean”, a market that has not yet been defined by the incumbents. By its very nature, this means the market size will be very hard to define and there will almost certainly not be recognized external authority that has defined the market size. Smart VC understand that Blue Ocean strategy and precise market size estimates seldom go together.
6. SaaS ++ means that Open Source is no longer a problem. Open Source has been great for buyers but it has also taken the entry level market away in most segments and that trend shows no sign of letting up. That is bad news for a startup looking to sell traditional software with a “better, faster, cheaper plus we try harder” replacement pitch. You cannot undersell Open Source. That has forced many ventures with great software and strong teams into the dead-pool. With a “SAAS ++” offering, you can use Open Source as the base, add a bit of new code and bundle it all up with hardware and service in a monthly fee. Unless buyers really want to do all that in-house, using their dwindling internal IT staff, you have a shot at it. SAAS alone however is not a barrier to entry. Anybody can replicate it. Which means (smart) VC will/should pass. You need the “++” bit as well. That is likely to be something to do with viral, communications and network effects that create a growing user base and proprietary data coming from that base. That is the “magic sauce”.
7. You need to become a very good financial and data modeler. You will need some old-fashioned face to face relationship selling to get large enterprises to understand your solution, so that the “powers that be” encourage adoption and do not seek to block it. But the business will grow one subscriber at a time and users convert to subscribers one click at a time. Modeling becomes a core competency. Modeling the costs of all the SaaS components (R&D, hardware, infrastructure software, software maintenance, system and data maintenance). Modeling the cost of subscriber acquisition using SEO, SEM, social networking, conversion from free to paid and inside telephone sales in a highly efficient funnel process that delivers the right $ per subscriber. Modeling the revenue growth with multiple what if variable assumptions. Modeling the ROI for your clients at various levels of adoption.
8. Most external market size projections do not help your business plan. Forrester Research reports that Enterprise 2.0 will be a $4.6 billion market by 2013. That is not nearly granular enough for a real business plan. You are not really in the Enterprise 2.0 market. Saying “we will get 1% of the $4.6 billion Enterprise 2.0″ market is totally meaningless and will simply get you shown the door in the VC office. You are in the market of solving a specific business problem, for a specific type of customer, competing against specific incumbents and startups. That is how you need to build a market size, from the bottom up. This is particularly true for “blue ocean” strategies where the market has not been defined by an incumbent. Building the real world, bottom up market size takes real hard work and detailed market knowledge. Look for a small enough market where you can get 20% and take that to 50% share and then leverage that market to get 10% in another market. Rinse and repeat. It is an old formula, but it works.
9. You need VC, they need you but there is a disconnect. Since 2000, most VC have sent any business plan with the word “enterprise” straight to the trash. With good reason. During the nuclear winter, the enterprise IT market was dead as a dodo. Then the big incumbents got into the consolidation game and it looked like you would count enterprise IT vendors on the fingers of one hand. The cost of entry was high, needing expensive sales teams upfront and the revenue was lumpy and unpredictable. Yech. Better to back a few inexpensive developers building a free service that some big vendor would buy and figure out how to monetize. That was a great game for a while. Most VC now view it as in its final innings at best. There is a shortage of buyers, no IPO market, we are in a cyclical downturn for advertising and in a major funk figuring out how social media can be funded by advertising. So VC need Enterprise 2.0. But they have missed the early winners. Very few of the current Enterprise 2.0 startups are venture backed. This is a disconnect. The early players always find it easier to bootstrap than later vendors. Today you need capital to fund the ramp-up and to build distance from competitors as the Enterprise 2.0 market moves from “below the radar” to “early hype” phase, thus dragging more entrants into every category.
10. Vertical is not the same as Horizontal. Classic Web 2.0 services such as Delicious, YouTube and Skype are geared at mass markets. Anything that is more niche has tended to be called “vertical”. That is confusing. Vertical means a specific industry such as banking, healthcare or manufacturing and sub-sets of those industries. Horizontal (applying to any industry) should mean a set of common and linked features used by a specific type of person in the company (e.g. accounts payable by Finance, CRM by Sales and so on). The general rule of thumb has been for vertical ventures to be bootstrapped and eventually rolled up into larger entities. VC tend to view vertical as too limited. Horizontal on the other hand is big enough.
11. Know how to deal with secrecy, structure and control needs. Social Media is about being open, loose, unstructured, informal and fun; no ties allowed. Enterprises are about secrecy, structure and control. Ties show that you are serious and fun is for after work. The ties and fun bit is just style. But secrecy, structure and control is real. If you threaten those, many forces within the enterprise will shut you out. It will be like the red blood cells attacking the foreign virus. On the other hand, if you go along with all the secrecy, structure and control rules of the enterprise you will lose the social media benefits of extended enterprise collaboration and innovation. Many people within enterprises understand this and some of them are in a policy-making position of authority. In general, the trend is towards loose, unstructured, “emergent business networks”. So “make the trend your friend”, but beware of the very strong forces of opposition and deal positively with their legitimate needs.

Vraiment un bon portrait de comment se débrouiller pour être une entreprise en croissance et peut-être se faire acheter par plus grand que soit (Yahoo, Microsoft et Google). J’ai aussi découvert le concept de “Blue Ocean strategy” qui permet de créer de la valeur et de l’onnovation dans un marché non-défini.

Extrait de Wikipédia :

“The corner-stone of Blue Ocean Strategy is ‘Value Innovation’. A blue ocean is created when a company achieves value innovation that creates value simultaneously for both the buyer and the company. The innovation (in product, service, or delivery) must raise and create value for the market, while simultaneously reducing or eliminating features or services that are less valued by the current or future market.”

Extrait :

“Large enterprise face a “perfect storm”. These are huge challenges. Start-ups that help them navigate these challenges in real and fundamental ways will do very well:

1. The demographic time bomb of retiring baby boomers. They have mastered the rules of the traditional enterprise and, with only a few years to retirement, they will tend to resist fundamental change. When they leave, they take with them accumulated decades of experience, knowledge that is not easily codified for handing down to the next generation.
2. The difficulty of bringing in Generation Y. This generation has grown up in the fluid world of social media. GenY are not enticed by rigid command and control structures controlled by a generation that does not want to hand over power. This is a big problem for enterprises. Ask a random sample of GenY how many view Fortune 500 companies as their ideal employer. If large enterprises don’t get the best and the brightest in this generation, they will be in deep trouble from the start-ups and global challengers who do.
3. Enterprises are all about secrecy, structure and control. Social Media is exactly the opposite. Secrecy, structure and control have served real needs for a long time, they work. When the irresistible force of social media hits the immovable force of a traditional enterprise, it makes a loud noise. The strategies are not obvious. “We will make social media technology bend to our rules” will lose a lot of the real value. “Blow up all the rule books, let self-organizing networks evolve” may work out brilliantly, or it may blow up catastrophically; the risks are unlikely to be easily contemplated by existing management and investors.
4. Figuring out what is core and what is non-core is hard. Implementing that is even harder, when careers and power rest with the current definitions that assume that most activities are core and should be done in-house.”

L’auteur nous indique que les grandes organisations devront nécessairement passer par l’adoption des médias sociaux pour réussir à s’adapter à ce nouveau type de réalité économique, social et technologique que nous vivons. C’est aussi selon lui une époque où l’entrepreneurship sera en croissance, une fois de plus!

De plus, cet article s’inscrit dans une série sur le sujet, voici le fil RSS Enterprise Channel.

Concernant la performance, en lisant le billet de Xavier Aucompte, Le 2.0 et la perte de temps : peurs et réalités, j’ai cristallisé mon intuition en ce sens qu’il faut oui aider plus de gens à entrer dans le marché du travail, mais qu’il faut surtout améliorer les compétences des employés déjà en place et la performance de l’organisation en général. Je pense que cette peur de pas avoir assez de main d’oeuvre est un problème plus large que le taux de natalité (avec ses impacts dans 20 ans) et l’immigration. C’est surtout un refus de moderniser des systèmes, des méthodes de gestion, de travail et d’opération et de seulement combler des postes vacants.

À mon avis, la performance, même la survie, de nos organisations au Québec passent par l’intégration des technologies web 2.0 et des usages qui en découlent. Bien sur que les organisations disent que les blogues, les réseaux sociaux, etc. font perdre du temps de “productivité” à l’organisation, parce que comme le dit très bien Xavier, les structures manageriales ne les intègrent pas dans les processus de l’organisation.

Donc, oui aujourd’hui les outils du Web 2.0 vampirisent plus que n’aident les organisations, mais c’est qu’elles ne transforment pas leurs structures et leurs modèles d’organisation. Dans 5 ans, les entreprises qui diront encore qu’elles ne croient pas au outils collaboratifs du Web 2.0, auront effectivement un problème, non pas de pénurie de main d’oeuvre, mais de main d’oeuvre oeuvrant dans un environnement performant!

n.b. Avec les lois de l’offre et de la demande, les travailleurs auront un plus grand pouvoir de négociation sur les organisations. Ils vont aller chez qui vous pensez ? Ceux qui offrent un environnement de performance par le nombre d’employé ou par des processus intégrant le Web 2.0 (entreprise 2.0) ?

Je ne suis pas surpris, comme Bertrand, que les organisations qui ont intégré avec succès les TIC Web 2.0 ont transformés leur processus de gestion et de coordination, ont assurément intégrer des nouveaux rôles comme l’évengéliste interne, le champion motivateur, l’animateur de communauté, et le coach 2.0.

Je suis aussi d’accord que l’implantation du Web 2.0 dans les organisations est une tendances lourdes, très lourdes !!! Pétrole oblige.